Viele Unternehmen lassen heute noch zu, dass interne Abteilungen unabhängig voneinander arbeiten. Das führt dazu, dass sich die täglichen Funktionen in Silos verlagern, was Unterbrechungen in den Prozessen und unweigerlich auch in der Lieferkette bedeutet. Dies gilt insbesondere für die Vertriebs- und Betriebsplanung (Sales and Operations Planning, S&OP) sowie die Finanzplanung. In Anbetracht der modernen volatilen globalen Lieferkette muss die Finanzplanung jedoch während des Planungsprozesses in den Vertrieb und die Betriebsabläufe integriert werden, um die Ziele beider Abteilungen aufeinander abzustimmen.
Im Grunde genommen geht es bei S&OP um Zusammenarbeit. Das Problem ist, dass teilweise unklar ist, was genau die Zusammenarbeit beinhalten soll. Viele Unternehmen nahmen an, dass die Zusammenarbeit zwischen den Teams für die Absatzprognose, die operative Planung und die Beschaffungsplanung stattfinden sollte. Heute erkennen jedoch immer mehr Unternehmen, dass Kollaboration das gesamte Ökosystem eines Unternehmens während des gesamten Prozesses umfassen muss – einschließlich der wichtigsten Handelspartnerinnen und -partner.
Viele Herstellende verwenden heute immer noch traditionelle Entscheidungsfindungsmethoden, sprich getrennte Verfahren, die dazu führen, dass wichtige Abteilungen wie Finanzen und Betrieb voneinander isoliert sind. In den meisten Fällen schließt dieses Modell jeden Beitrag des Finanzteams aus, der über die jährliche statische Budgetempfehlung hinausgeht.
Wenn die Lücken zwischen diesen Gruppen minimiert würden, könnten Unternehmen die Auswirkungen von Entscheidungen in der Lieferkette frühzeitig im Planungsprozess und auf allen Planungsebenen bestimmen: von der strategischen über die taktische bis zur Ausführungsebene. Für nahtlose Abläufe müssen Unternehmen in der Lage sein, funktionsübergreifende Entscheidungen zu treffen.
Ein hervorragendes Beispiel dafür, was mit einem Unternehmen passieren kann, das keine funktionsübergreifenden Entscheidungen trifft, ist ein Unternehmen, das eine spezielle Sorte von Feinkostfleisch herstellt. Die Nachfrage nach diesem Produkt war vor allem in großen US-Metropolen und bei einer bestimmten Bevölkerungsgruppe zu verzeichnen. Das spezielle Feinkostprodukt war für das Unternehmen ein Verkaufsschlager. Es war aber auch anfällig für viele Produktionsprobleme, darunter:
Hohe Produktionskosten
Geringe Nachfrage, aber übermäßiger Lagerbestand erforderlich
Verlangsamte Produktionszeit
Als Folge dieser anhaltenden Probleme beschloss das Unternehmen, die Produktion des Feinkostprodukts einzustellen. Damit schienen die Produktionsprobleme gelöst zu sein, aber das Unternehmen sah sich mit einem unerwarteten neuen Problem konfrontiert: Der Absatz aller anderen Produkte in diesen Großstädten begann zu sinken. Um den Grund zu finden, führte das Lebensmittelunternehmen eine Marktforschungsstudie durch. Die Studie ergab, dass Kundinnen und Kunden nach der Einstellung des weithin anerkannten und vertrauten Produkts nun auf andere Herstellende von Feinkostprodukten vertrauten. Unter Berücksichtigung dessen beschloss das Lebensmittelunternehmen, die Produktion und den Verkauf des eingestellten Produkts wieder aufzunehmen. Diesmal waren alle Abteilungen des Vertriebs- und Betriebsprozesses in die Entscheidungsfindung einbezogen.
Überbrückung der Lücke zwischen Finanzen und Betrieb Um eine anpassungsfähige, agile und vernetzte Lieferkette zu bekommen, muss ein Unternehmen sicherstellen, dass drei Elemente aufeinander abgestimmt sind: Menschen, Prozesse und Systeme. Und um dies zu erreichen, müssen alle operativen Gruppen auf dieselbe Weise planen. Nur so können sie dieselben übergeordneten Unternehmensziele erreichen.
Die Metriken, die die Effektivität der Lieferkette messen, und die KPIs, insbesondere diejenigen, die den finanziellen Erfolg messen, sollten zusammengeführt werden. Durch die Kombination dieser Messgrößen können Unternehmen die Kluft zwischen diesen beiden Abteilungen minimieren, indem sie die einzigartigen Messgrößen aus beiden Welten analysieren, um ihre gegenseitigen Auswirkungen zu bewerten. Dies muss während des gesamten Planungsprozesses geschehen, damit fundierte Entscheidungen sowohl für den operativen als auch für den finanziellen Teil des Unternehmens getroffen werden können.
Jede Abteilung muss mit denselben Komponenten arbeiten, damit die Teams während des Planungsprozesses zusammenarbeiten können. Wenn zum Beispiel die Produktentwicklung die Einführung neuer Produkte oder die Abschaffung von Produkten plant, muss dies sowohl in Betriebs- als auch in Finanzplänen berücksichtigt werden. Das betrifft beispielsweise potenzielle Gewinne, Produktkannibalisierung, Vertrieb und Produktionskosten von allen Gruppen.
Und schließlich müssen die Unternehmen neue Technologien in den Mix integrieren. Neue Technologien helfen Betrieben dabei zu planen, statt nur zu reagieren, wenn sich interne Geschäftsprobleme oder andere Dinge, die sich auf Handelspartnerinnen und -partner auswirken, ergeben. Die Trennung zwischen den Abteilungen und das Silo von Informationen kann beseitigt werden, indem die richtigen Leute mit den richtigen Prozessen und Systemen zusammengebracht werden.
Die Unternehmen, die heute trotz des aktuellen Marktdrucks erfolgreich sind, sind anpassungsfähig und haben eine vernetzte Lieferkette. Durch die Beseitigung von Daten- und Kommunikationssilos können noch mehr Unternehmen erfolgreich werden. Dazu müssen die Unternehmen jedoch die Menschen, Prozesse und Systeme im gesamten Unternehmen vernetzen und externe Partnerinnen und Partner einbeziehen. Denn wenn jedes Team auf derselben Seite plant und auf dieselben finanziellen Ziele hinarbeitet, kann ein Unternehmen wirklich anpassungsfähig werden.
