作者：Alex Kemp

2001年，美国军方开始研制新型战斗机 F-35，号称将取代四种机型的战斗机：F-15、F-16、F-18和A-10，广泛用于海、陆、空三军。基本上，该型战机将成为万能战斗机。

但 15 年后，F-35 仍未全面投产，而此机型最初的目标是 2008 年正式上线。目前预计将于 2019 年（晚了11 年）全面投产。

战斗机与 ERP 项目

真相究竟是什么呢？实际上，该型战机几乎每一个部分都存在问题 - 包括硬件和软件在内。从因软件故障迫使飞行员在空中重启，到机身出现裂痕，各种问题使此项目磨难重重。在我看来，根本的问题在于人们认为该型战机应该是万能的。这一种型号的战机应该能取代另外四种型号，但是这四种型号分别用于军队中三个截然不同的领域，而每个领域都有其独特的需要和要求。

那么从中我们可以吸取什么教训呢？我的看法是：项目不应该是万能的，而应该是针对相应的对象选择适用的方案。ERP 不可能满足每个人的要求，但可以满足大多数关键利益相干方的要求。现实情况是，有 75% 的 ERP 项目实施时间比计划更长，60% 获得的效益不到预期的一半，55% 超预算。对于这些情况，我认为其主要原因之一就是整体上线理念“适合所有项目的 ERP”。

任何项目出现问题，都离不开三大因素的相互协调作用：预算、时间表和范围。这在 ERP 项目管理中表现尤其突出。那么您该如何成功确定这三大因素呢？

妥善治理 ERP 项目，建立项目共识

1. 打破孤岛现象，妥善进行治理：只有组织中的相应成员积极参与，ERP 项目才能成功实施。具体包括：
   • 成立指导委员会，由一名主要职能部门管理人员和一名执行发起人组成；及早成立指导委员会有助于您内化每个职能部门管理人员的要求 - 而不是从可以满足所有要求开始，但您会知道哪里最困难，实际动力在哪儿。提示：您可能应该在某个时候请公司所有高管参与进来，以便他们认同计划！
   • 设立项目团队，由主要职能部门负责人组成。与上一点类似，但项目团队将处理日常繁重的工作。请确保该团队代表最常使用 ERP 的职能部门 - 而不仅仅包括 IT 或系统人员。
   • 招募经验丰富的项目经理。项目应该由经验丰富的项目经理负责领导，最好是不属于 IT 组织的 PMP（项目管理专业人员）。这可确保 ERP 项目的目标不是以技术和功能为核心，也不是“使系统上线”（关于目标的更多相关内容在后文阐述）。
2. 提醒治理团队“这不是目的”。有时候项目可能无法满足组织关于初始上线的所有需求，这并不要紧，除非你希望项目像 F-35 的例子那样以悲剧收尾。请关注范围中可实现的比例（基于预算和时间表）并坚持下去。这可以确保使组织持续改进 ERP，从而确保项目能执行二期、三期……分期实施速效方案将有助于改善对整个项目的支持，因为主要职能部门能更快获得效益。
3. 设立总体目标、战略和 KPI 来指导每项决策的制定。通过制定与若干目标（至多）关联的战略相关指标/KPI 框架，可确保有清晰的层次结构来满足不同职能部门的需求。这将是您的“北极星”，可指导您完成项目，另外如果高管提出与项目目标不符的独特要求时，项目团队也可推迟项目完成时间。下面举例说明了与库存相关的目标基本框架：

目标：
降低库存成本
战略：
改善库存周转率
指标/KPI：
库存周转次数从 6 次提高到 10 次

如果您想把所有人的要求都纳入到项目中，并且大规模上线，那么就会像 F-35 一样，项目会迟迟完成不了。若是美军分别制造三种不同型号的战机来满足军队三个不同分支的要求，我猜这三种型号的战机现在早已投入运营了。ERP 项目与此类似，拥有合适的团队、有正确的目标，努力实行持续改进，我相信您一定会取得成功。

下一步呢？到底要不要发布 RFP？

随着您对 ERP 项目、治理和指标越来越熟悉，您可能不可避免地会提出下面的问题：“我们应该发布RFP吗”如果您发现自己面临这个问题，请点击“此处”阅读我们最新发布的白皮书！