在许多组织中，管理人员认为削减成本和管理质量是非此即彼的选择。但事实是，质量和成本是一枚硬币的两面。目标必须始终是以尽可能低的成本完全满足客户的需求。 这并不意味着产品需要过度设计或过高成本。实际上，您可以遵循 W. Edwards Deming 著名的 14 项质量管理要点，实现具有成本效益的质量。
1) 树立改进产品与服务的长久使命。 简而言之，就是确保质量和持续改进作为企业战略的核心。 2) 接受新的理念。 宣传新的理念。员工只有看到管理层对支持改进质量的坚定决心后，才能达到客户期望的质量水平。如果管理层认为未尽全力也没问题，那么员工也同样会这样认为。 3) 不要让质量达标依赖于检验。 不要依赖于生产后的检验来保证质量。请将质量融入到流程和设计中。 4) 废除“价低者得”的做法；应与一家供应商合作，尽可能降低总成本。 众所周知，仅选择价格最低的供应商是一种十分危险的做法。与其把价格视为选择的唯一衡量标准，不如考量每个供应商对其流程中质量的承诺以及按时交付绩效。 5) 持续不断地改进计划、生产和服务系统中的每一个流程。 持续改进是一件好事。请坚持持续改进，并确保员工有时间和资源来测试新方法。 6) 开展在职培训。 保证质量和安全的最佳办法是确保员工知道对于所分配的工作，该采用哪种方法最好。 7) 塑造和建立领导力。 坚守自己的信念。鼓励协作。创造员工可以充分发挥潜力的环境。 8) 消除恐惧心理。 不要因为员工犯了诚实的错误而予以惩罚。请将错误视为经验教训，从每一个错误吸取教训，防范流程中再次发生同样的错误。 9) 打破部门间的壁垒 不要让各部门之间相互对立，也不要在发生问题时，让某些部门成为其他部门的替罪羊。各部门应目标一致，携手合作来实现目标。注意：如果做不到第 8 点，则本条也无法实现。 10) 取消面向员工的口号、标语和指标。 向员工阐明工作内容，提供必要的培训和工具，让他们能顺利开展工作。您必须在实施第 8 点和第 9 点之前或者与这两点一起来实施本条。口号会让人轻视目标。指标（无论是生产力还是质量指标）则是质量的敌人，它会诱使人们一味追求目标，而不顾质量。 11) 取消面向员工的定额目标和面向管理层的定量目标。 唯一的衡量标准应该是缺陷数。团队应该朝着零缺陷绩效标准努力。如果流程失去控制，则可能需要一些时间才能达到此目标。不要因为团队达不成目标而惩罚团队。 12) 消除妨碍敬业乐业的因素，取消年度评级或绩效制度。 员工会尽全力追求控制绩效考核和薪资水平的指标。如果指标与速度、出货量等方面相关，则说明指标优先于质量。另外要注意的是，设定其他指标等于告诉团队，您说的质量十分重要的话并不当真。 13) 制定适用于所有人的强有力的培训和自我完善计划。 培训可提高质量，并赋予员工自我价值感，同时确保上司关注员工以及产品质量。正确的培训可自动提高质量和安全性。 14) 让公司中的每个人都行动起来实现转变。 质量不是一个质量保证项目，也不是一个小团队能完成的工作。质量与每个人、每个环节、每个流程息息相关。如果情况不是这样，则说明你做得不对。
虽说 Deming 规则中的某些措词看起来略有些古旧，但很难否认其中蕴含的智慧。Deming 的另一句鼓舞人心的名言是：“一旦改进了产品质量，生产率就会自动提高。” 如果您专注于降低成本，很可能会发现成本不降反升，原因可能是投机取巧或者员工为了取悦您，让您的目标达成。最终结果是缺陷数上升。 伴随着缺陷的是很高的代价。缺陷会减慢生产速度，使交货延迟，修理或报废成本极大。如果交给客户的货品质量有问题，会损害您的声誉，让客户恼火不已。在客户现场修复缺陷是导致质量实施成本最高的地方。 但是，如果您从一开始就重视每一个环节的质量 — 甚至在设计阶段就这样做，那么无论是生产率还是成本方面，都会有所改进。员工不必停止生产来修复缺陷。物料也不用等着被处置或返工。随着生产力和产量的提高，准时交付率也会上升，这会让客户感到满意。 注重质量是您能随时采用的最卓越、最有效的成本削减措施。
